作者：花先声
来源：正和岛（zhenghedao）
莎士比亚在《莎士比亚戏剧集》中说到：“抛弃时间的人，时间也会抛弃他。”
陶渊明也有诗曰：“盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人。”
比尔盖茨和巴菲特聊天时也发现他们有一个共识：“基本上他们可以花钱买到任何想要的东西，但是买不到时间”。
时间，尤其是管理者的时间，无论怎么珍惜，怎样强调，都不过分。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：“所有的‘管理’，核心都是‘自我管理’，而‘自我管理’的核心，是‘时间管理’。”那彼得·德鲁克是怎么看待时间管理的？
同时管理7家公司，养育6个孩子，普通人就算有三头六臂恐怕都忙不过来，埃隆·马斯克是怎么做到的？
同时兼任两个世界强企业的董事长，至今出版书籍已近20余本，时常游走于清华北大等著名经管学院讲课，所在的每个领域成就都不亚于其领域的职业工作者，宋志平又有哪些高招？
带着这些问题，我们深入研究了彼得·德鲁克、埃隆·马斯克、宋志平的时间管理之道，这其中有相通之处也有不同之道，值得你细细品味：
一.开会必须成为例外，而非惯例
首先，我们先来看看现代管理学之父彼得·德鲁克的观察，德鲁克认为，有效管理者与其他人最大的区别就是他们对时间的珍惜程度。
德鲁克发现，有效管理者往往不是从工作任务入手，而是从时间入手，他们首先做的不是制定工作计划，而是要先弄清楚自己的时间都花在了什么地方。
接着，他们会通过拒绝那些不会带来成效但花费时间的要求，以此来努力管好自己的时间。
最后，他们尽可能地把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段进行使用。
总结一下其实也就是三步：记录时间、管理时间、集中时间。
1.记录时间
管理者取得有效性的第一步是记录时间的真实使用情况，但记录时有一点要千万注意，就是“实时”记录，也就是在事件发生的时候做记录，而不是事后凭记忆补录。
德鲁克在工作中发现，许多有效管理者都会持续进行记录，然后每个月定期回顾，重新思考和安排自己的日程表。
然而，6个月之后，他们无一例外都会发现“漂移”，也就是发现会在一些琐事上浪费时间。因此，管理者要把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉，那怎么衡量是不是琐事呢？
第一，针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”
如果答案是“什么后果也不会有”，那么就停止做这件事。
第二，接着问自己：“我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”
其实观察过后就会发现，管理者做的大部分工作是其他人也可以轻松做好的，因此一定要大胆把别人能做的事全都分出去，给自己留时间去做那些最要紧的事情。
哈里·霍普金斯就是很好的例子，作为罗斯福总统在二战期间的私人顾问，霍普金斯当年已是将死之人，每走一步都是折磨，他每天只能工作几个小时，这迫使他把各种杂事都砍掉，只留下那些真正重要的事。
结果他不仅没有丧失有效性，还成为了英国首相丘吉尔口中的“关键先生”，他完成的大事足以使他傲视美国政府里的任何人。
当然，这是一种极端情况。但是它既说明了一个人如果真正努力，可以对自己的时间施加多大的控制，又说明了一个人即使砍掉浪费时间的事务，也不至于丧失有效性。
2.管理时间
前面两个问题针对的是无成效但又浪费时间的活动，这些其实对于每个管理者来说或多或少还都能掌控，但因为管理和组织不善所造成的时间浪费往往比较隐蔽，不容易被管理者发现，具体有以下几种：
第一，因为缺少体系或者远见而浪费时间的活动，它们的表现是同样的“危机”在公司反复发生。一个组织内，一个危机如果已经是第二次发生，那无论如何不能让它发生第三次。
第二，因为人员过剩而浪费时间的活动，一年级的作业有这样一道题：“挖一条沟，如果两个人挖，需要两天挖好，那么四个人挖，需要几天才能挖好？”
一年级学生的正确答案当然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永远”。
德鲁克发现，有时候人手太少的确会影响工作质量，不过那不是常态。普遍情况是人太多反而导致有效性差，因为越来越多的时间用于“交流”，而不是工作。
如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作等问题，那么几乎可以肯定，人手太多了。
第三，组织结构缺陷，它的表现是会议太多。看看我们的时间记录，只要开会的时间达到1/4甚至更多，那就说明存在造成时间浪费的组织结构缺陷。说明职位结构和部门设计不合理；本该由某个职位或某个部门完成的工作，分散到了多个职位或部门；说明责任分散，而且信息没有送达实际需要的人手中。
组织总是需要那么多的合作，但开会必须成为例外，而非惯例。一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。
第四，因为信息功能失灵而浪费时间的活动，医院的院长曾经多年饱受求助电话的困扰，院内医生经常请他给患者安排床位。
但住院部说没有空床，可是院长几乎每次都能找到几张空床，原因就在于患者出院的时候住院部不会立刻得到通知，而解决这个问题并不需要太大的智慧。
3.集中时间
集中时间的方法很多，有些人会选择每周在家办公一天（通常是级别高的人），编辑和科研人员一般也都这么做。
有些人则是一周安排两天（例如周一和周五）处理各种日常工作，例如开会、审核、讨论问题等，把另外几天的整个上午都留出来，连续不断地处理重要事项。
德鲁克曾经服务过一个某大银行的总裁，在服务的两年时间里，德鲁克每月跟他见一次面。
让德鲁克感到惊讶的是：不仅他们每次见面的时长都是相同的一个半小时，而且每次见面的议程从来没有多于一项，甚至每次到1小时20分钟的时候他总是会说：“德鲁克先生，我想现在该做总结，然后安排下一次的事了。”
这样持续大约一年，德鲁克终于忍不住问他：“为什么每次都是一个半小时？”他回答说：
“很简单啊，因为我集中注意力的时限就是大约一个半小时，不管谈什么事，只要超过这个时间，我就谈不出什么新东西来了。此外，如果用的时间比这个短得多，那么没有哪件重要的事是可以处理好的，也达不到把正在谈的事弄懂的程度。”
德鲁克还发现，每个月在他办公室待的这一个半小时里，从来没有听到过电话铃响，也从来没有见过他的秘书从门缝里把头探进来说有哪个重要人物要立刻见他。有一天德鲁克又问起这个事情，他回答说：
“我很严肃地告诉过秘书，不能让任何人来找我，只有美国总统和我夫人例外，但总统很少打电话来，我夫人了解我的习惯。所有其他事情，秘书都会帮我挡着，直到我这里结束。然后我会花半个小时回复所有的电话，确保不错过任何一则信息。我至今没有碰到过什么危机，是不能等上90分钟再去处理的。”
他明白，当时间变得支离破碎便全无用处，他需要的是整块儿的时间，所以他把每次和德鲁克见面的时间都安排在一个半小时，也就是说他以一个半小时为单位安排工作，这其实也引出了一个时间管理的基本概念——时间颗粒度。
刘润老师说，看一个人的时间颗粒度，可以看出他的职业化程度。这位银行总裁的时间颗粒度是一个半小时，那这个时间颗粒度属于什么水平呢？我们来看看马斯克是怎么做的。
二.以5分钟为单位，按秒安排工作
作为这个世界上最成功最忙碌的男人之一，马斯克管理了7家公司，养育了6个孩子，他是怎么做到的呢？
1.为任务设置时长
马斯克运用时间的诀窍是创造“时间限”而非“时间线”，他推崇“TimeBoxing”工作法，就是为任务设置时长。
凡是醒着的状态，马斯克都会以5分钟为单位来安排日程，他的一天被切成了几百个“时间方糖”，也就是说他的时间颗粒度为五分钟。
你不要觉得夸张，曾经的首富比尔·盖茨也是如此，甚至一些短会、与人握手都是按秒数安排的。
据刘润老师回忆，年，比尔·盖茨到访中国，来北京香格里拉酒店参加一些的重要会面。当时微软中国的员工们为了他的到来，一遍又一遍地测量从电梯口到会议室门口要走多少步，要花费几秒钟。
他们把需要握手、签字的重要客人安排在不同的会议室里，等盖茨来了之后，让他依次进入每个房间，握手、签字、拍照、离开，刘润老师目睹了全程，结果几乎和计划的时间分秒不差。
“TimeBoxing”工作法
